Análisis del personal training desde la perspectiva de un plan de negocio (I)
La metodología que proponemos se basa en cuatro de los ingredientes básicos de un plan de negocio que comentamos a continuación:
1.- Misión de la nueva unidad de negocio
Define los objetivos estratégicos que persigue la dirección del centro de fitness, los cuales variarán en función de la importancia que le asigne al entrenamiento personal como un servicio adicional. Entre ellos destacamos los siguientes:
* Actualizarse en el camino de las últimas tendencias del sector.
* Jerarquizar el centro para atraer nuevos clientes.
* Aumentar el valor agregado de sus servicios para fidelizar algunos clientes que exigen una mejora continua dentro del centro de fitness.
* Satisfacer los requerimientos de algunos clientes (que a veces no representan el sentir de la mayoría, pero son los que más se hacen oír).
* Responder a las sugerencias del personal, quienes buscan su propio desarrollo profesional, al tiempo que se logra jerarquizar el centro de fitness.
La reflexión sobre la misión también comprende un análisis de largo plazo para justificar una inversión importante y para encaminar las actividades del centro de fitness hacia el ideal que sus directivos tienen como visión de su negocio.
2.- Descripción del servicio y su alcance
Al igual que el punto anterior, este aspecto dependerá de la importancia que se le asigne a la nueva línea de negocio. Podría ir desde la simple realización de unos pocos cambios (reciclar a algunos monitores de sala y vestirlos con la camiseta del "Personal Trainer", comunicar a los socios que ya existe el personal training y agregar un nuevo bono de servicios personalizados), hasta la reconversión de gran parte del centro de fitness, orientándolo hacia el personal training, con las correspondientes inversiones en espacio, equipamiento y recursos humanos.
En cualquier caso, como lo que el cliente quiere es diferenciarse, cuanto más valor añadido le demos al servicio, más posibilidades tendremos de captar nuevos clientes y mayor fama gana el centro. Al final, todo ello se convertirá, sin duda, en un incremento de los beneficios.
Algunos directivos de centros de fitness y consultoras utilizan criterios similares al sector hotelero, midiendo con número de estrellas el alcance del servicio, según parámetros de recursos materiales y humanos dedicados para, a su vez, compararlo frente a otros competidores y al propio centro.
3.- Plan de marketing
Este capítulo de un plan de negocio arranca con la definición del cliente objetivo a quien va dirigido nuestro servicio y su perfil. Cuanto más detallado sea este perfil, más directas y seguras serán las acciones para captar a ese nuevo cliente o recapturar a algunos otros socios que se han ido.
Para elaborar con precisión esta definición del cliente objetivo es fundamental contar con herramientas de conocimiento de los usuarios: encuestas, comentarios de los monitores de sala adecuadamente contrastados y otras fuentes organizadas en una base de datos, que actualmente se conoce bajo las siglas CRM (sistema de gestión de relaciones con clientes).
La descripción del cliente objetivo debe ir acompañada de una política de precios basada en cifras de mercado, por un lado, y criterios sanos de descuentos y promociones, por el otro. Dicha política de precios debe estar orientada a estimular la demanda, retener clientes y, ocasionalmente, modificar la población del centro de fitness.
Otro aspecto clave del plan de marketing (siguiendo la conocida metodología de las cuatro P's -Producto, Plaza, Precio y Promoción-, ya comentada en esta revista) es la definición de las acciones comerciales, las cuales deben variar según se intente atraer al cliente actual del centro de fitness o captar nuevos socios. En el primer caso, se realizará por medio de canales y acciones internas (carteles, e-mailing, bonos demo gratuitos, proactividad de los monitores de sala, etc). Para el segundo objetivo, será necesario lanzar una publicidad específica, contar con comerciales especializados y emprender acciones de marketing cruzadas con entidades afines a los clientes objetivos (discotecas, spa, tiendas especializadas, etc).
4.- Análisis financiero
Este capítulo es clave a la hora de tomar decisiones respecto a la ejecución del proyecto y para la evaluación de posibles escenarios, tanto en materia de tamaño de la inversión como en las posibles fases de implantación del servicio (arranque modesto versus agresivo, capacidad de crecimiento, etc). Para ello, directivos y consultoras cuentan con metodologías probadas en cientos de sectores, y con software especializado para realizar simulaciones que permiten evaluar diferentes indicadores, tales como el VAN (valor actual neto del flujo de fondos), ROI (retorno de la inversión) y TIR (tasa interna de retorno), entre otros.
