Gerente exitoso (Parte III)

Gestión del capital humano: Coste y utilidad de los empleados (3ª parte)

Según Dürndorfer, el ser humano “debe suponer un factor de éxito, no una fuente de costes.” Sin embargo, en el día a día de la gerencia de muchas empresas encontramos circunstancias muy distintas. De hecho, un estudio llevado a cabo por Kienbaum concluye que sólo una de cada dos empresas aplica el management al capital humano; a la hora de contratar personal y ejecutivos se sigue procediendo de una manera muy primitiva. Muchos empresarios no tienen en cuenta que la pérdida de un valioso empleado con cualidades y experiencia puede “costar” hasta 100.000 euros. ¡Claro que es sustituible! No obstante, ¿a qué precio y con qué otras consecuencias negativas? Esto no sólo no se tiene en cuenta suficientemente, sino que en muchas empresas es muy frecuente la política de los “contratos basura”.

¿Cuánto “valen” los empleados?
Para valorar la adecuada cualificación de empleados y ejecutivos existen múltiples métodos. En las últimas dos ediciones presentamos las ventajas del método de feedback de 360 grados con y sin evaluación ajena (ver bL-ediciones 08 y 09/2008), cuyos cuestionarios se pueden consultar en nuestra área de descargas. Pero a la hora de implantarlos, además del beneficio también han de considerarse los problemas, retos y costes que conlleva éste o métodos similares de dirección.

La correcta presentación ante el equipo
Cada gerente ha de decidir – según su filosofía de dirección – si el cuestionario debe componerse de 24, 43 ó 64 puntos para valorar su actuación de gerencia. Lo ideal es que esto se decida de mutuo acuerdo con el equipo de dirección, ya que la aceptación de estas herramientas es de gran importancia a la hora de su implementación. Algunos empresarios se asustarán pensando en el tiempo que requiere este método. A los escépticos podemos decirles que el tiempo invertido es limitado aunque al principio parezca excesivo. El entrenamiento inicial y una reunión de seguimiento (de cuatro a seis semanas tras su aplicación) reduce el tiempo necesario y aumenta la aceptación entre los empleados considerablemente.
Hay que apuntar también la necesidad de anticiparse a posibles obstáculos y efectos no deseados, sobre todo al principio, ya que puede que antiguos gerentes consideren estos check-lists/cuestionarios como una amenaza. Siguiendo el ejemplo del método del feedback de 360 grados estos problemas pueden ser:
* Desánimo generado por expectativas demasiado altas.
* Temor a la “venganza” de la persona evaluada.
* Incitación a verter únicamente opiniones en la evaluación.
*  Oposición, resistencia y protesta de las personas evaluadas.
* Demoras en la realización hasta la anulación del procedimiento.
* Desconcierto de los gerentes.
Esos puntos negativos se pueden evitar fácilmente si las ventajas que brinda este tipo de análisis se muestran de manera clara y comprensible.

Periodo de implementación por etapas

Con el fin de familiarizar a los empleados con los cuestionarios, se recomienda una aplicación del método en varias fases:
1. Evaluación propia: analizar los puntos fuertes y débiles de la gerencia y reconocer las oportunidades para mejorar el potencial de trabajo. Sólo después de ello los siguientes pasos resultan lógicos y comprensibles.
2. Evaluación ajena por:
* Superiores
* Compañeros directivos
* Empleados
Este procedimiento proporciona una reflexión total e íntegra desde los cuatro ángulos posibles (cuatro ángulos de 90 grados = feedback de 360 grados). Este análisis de gerencia no debe ser interpretado como instrumento de control, sino en positivo, como herramienta de auto-control. Destaca además la implantación de paso a paso. Practique los diversos puntos durante un periodo de cuatro a seis semanas hasta que haya interiorizado y automatizado esta práctica.

Reglas del juego y costes
La implementación de estos análisis de gerencia requiere una cultura de feedback relativamente desarrollada y el establecimiento de reglas claramente definidas (véase el recuadro de reglas del feedback). En caso de que no exista un experto en la empresa, la implementación de este instrumento de gerencia puede ser facilitada enormemente gracias a la integración de un consultor externo. Las inversiones se amortizan relativamente rápido en cuanto la mejora en las labores de gerencia actúe como factor estimulador entre los empleados de la empresa (véase preguntas 23, 30, etc.). Una rentabilidad de ventas dos, tres o nueve veces más alta, una gran capacidad de innovación y una disminución drástica de los fracasos son criterios convincentes, ¿no?.

Conclusión
Los conceptos preconcebidos de lo que ha de ser la gerencia no funcionan por sí solos, únicamente facilitan la “receta del plato que tiene que cocinar”. Actualmente se percibe la insatisfacción sobre las labores de Gerencia/ Management en todos los sectores y esto es algo que ocurre a nivel mundial. Conceptos como “la gerencia en helicóptero” (estar continuamente por encima de todos los acontecimientos y tomar contacto con la tierra de vez en cuando, levantando mucho polvo para después volver a despegar) y “la gerencia de mano dura” (poner a las personas más intransigentes en los puestos más importantes) generan muchas complicaciones.
¿Qué es exactamente una “buena gerencia”? ¡Esta es una pregunta –desde el punto de vista de la cultura empresarial- de valor fundamental! El aumento de la complejidad, la inseguridad, grandes saltos en el desarrollo de productos, hacen que el uso de herramientas de control y estímulo tenga un papel muy importante y requiere la aplicación de nuevas estrategias de gestión.

CV Karl Drack – Licenciado en Ciencias Empresariales y Sociales por la Universidad de Linz (A) y Passau. Múltiples titulaciones como Profesor en ventas y desarrollo de personalidad, gerencia y equipos. Gerente de un gimnasio desde hace muchos años y desde el año 1998 ha llevado a cabo unos 40 proyectos de consultoría empresarial y unos 300 análisis individuales. Desde el año 1998 apoya al equipo de la Academia BSA y de la DHPG como profesor y examinador.

13 reglas de feedback (según Schwäbisch & Siems)

1. Genera un feedback cuando el otro lo pueda corresponder.
2. El feedback debe ser lo más extenso y concreto como sea posible.
3. Comunique sus percepciones como percepciones, sus suposiciones como suposiciones y sus sentimientos como sentimientos.
4. Un feedback no debe analizar a la otra persona.
5. El feedback debe comprender, también y sobre todo, sentimientos y percepciones positivas.
6. El feedback debe ser reversible (Si A dice algo a B, a B también debe estar permitido decírselo a A.)
7. El contenido del feedback debe estar adaptado a la capacidad de información de la otra persona.
8. El feedback debe estar supeditado a un comportamiento limitado y concreto.
9. El feedback debe producirse de manera inmediata.
10. La aceptación del feedback es más alta cuanto más desee la otra persona recibir un feedback.
11. Sólo debe aceptar un feedback si se encuentra en estado de recibirlo.
12. Si acepta un feedback, primeramente sólo debe escuchar de manera atenta (un feedback es como un regalo, casi pero no siempre, tiene que aceptarlo).
13. Comunicar un feedback es facilitar información, lo cual no implica cambiar a la otra persona.

Recuerde: La forma correcta

Promover feedback
En primer lugar, siempre ha de promover una reacción positiva.
Sólo hable desde su propio punto de vista, personalice (mensajes de “yo” en vez de “uno” o mensajes “tu”).
No valore, sólo describa. Destaque lo que ciertos comportamientos provocan dentro de la empresa.
Refiérase a comportamientos/acciones/funciones concretas y no a características que aún no pueden ser cambiadas por el receptor del feedback.
Refiérase a observaciones definidas, no a suposiciones o interpretaciones.
Las molestias han de mostrarse siempre de inmediato.

Recibir feedback
Considere un feedback siempre como un regalo; no ha de aceptar cualquier crítica.
Escuche de manera activa y anote eventualmente puntos importantes; en el caso de incertidumbres pregunte; muestre las molestias de inmediato.
No se justifique, no se defienda (el otro simplemente pronuncia su punto de vista).
Haga saber al emisor del feedback que ha comprendido el mensaje.
Estime el feedback como una oportunidad de poder aclarar un comportamiento posiblemente inconsciente.
Muéstrese agradecido por el feedback.

Bibliografía

La gestión del capital humano en las empresas alemanas. (Dürndorfer, 2005).
Dicho, hecho – planes y estrategias de éxito para los negocios. (Altmann, A, 2006).
Guía de consejos y competencias para dirección. (Becker, 2006)
Los ocho caminos seguros al éxito. (Covey, R.S., 2006)
Cualidades de los directores de éxito. (Covey, R. S.,  2008)
Éxito en alta dirección. (Berth, R, 1999)
El feedback de 360 grados. (Neuberger, O., 2000)
El camino al dinero. (Covey, R. S., 2007)
Guía IQ. (Murphy, E. C., 1998)
Manual de habilidades sociales (Schwabisch, L.jSiems, M.,1998)
La quinta disciplina. (Senge, P.,1998)